承认只能做好一件事情

Vol.78 承认只能做好一件事情 一次只能做好一件事情，并积累专有经验 企业战略的个人应用

内容简介

本期播客讨论了如何在个人生活中应用企业战略，强调一次专注做好一件事情的重要性。内容包括将个人看作一个组织，以管理学和战略制定为工具；理解资源稀缺性，集中有限资源实现目标；通过调查分析和指导方针制定可执行的策略；以及通过协调性和持续改进形成竞争优势。战略管理在个人生活中的运用，主要在于设定清晰的目标并专注执行，积累专有知识，并持续减少复杂性以提升个人和组织的效率。

正文

• 将自己看成一个组织，原因是组织本来就和个人的关系非常相似。有很多适用于组织的方法，比如管理学、战略制定，对于个人来说也是非常有帮助的。
• 源自于战争的战略理论，如今战争个人几乎很难参与，而且一般我们讲战略好像都隐含着需要战胜某人的意思，是一个具有攻击性的词。但在今天的语境下，其实也无需讨论那么多具体的竞争对手，反而是让一个人或者组织，在更广泛的商业竞争中形成优势，更多的是指向自我和组织提升，这是非常具有意义的。

集中性

• 将苹果公司的规模与业务范围缩小到合适的程度，这才能保证足够的利润。对于个人来说，承认自己只能做好某一件事情，就已经是很好的个人精力和成绩的管理方法。
• 为什么组织总是不可避免的分散资源，而不是集中资源，因为这些做法很可能是为了考虑内部和外部的利益，近期和远期的利益。这对于个人来说同样适用。
• 尽可能的发挥自己的优势，那些自己做起来比较容易，但是别人采取行动难度大的事情。这需要审视自己过往的能力范围，兴趣爱好和这个市场的需要。
• 资源的稀缺性永远存在，在企业当中战略无法消除资源的稀缺性，而取舍抉择是必要的，个人的问题通常也出现在这里。正是因为资源的稀缺性，才需要制定战略，集中有限的资源独立完成有限的目标。战略不是模糊不清的愿望，拥有一个战略，就意味着选择了一条路径，并放弃了其他备选路径。
• 集中性也是为了解答一个问题：作为个人和组织的差异化是什么，提供差异化价值才能在市场上回应对应的需求满足。比如某人提供内容，并不是他在这个内容的领域最优秀，而是最优秀的人没有满足对应用户所需要的这部分需求。

想象已经是最后关头。格鲁夫回忆说，在1985年那个生死攸关的转折点，他神情沮丧地找到英特尔董事长戈登·摩尔：“如果我们被迫出局，而董事会新聘请了一位首席执行官，你认为他会怎么做？”摩尔立即回答说：“他将会带领我们摆脱动态随机存取存储器业务。”格鲁夫回忆说，他当时愣了愣，最后说道：“我们现在为何不主动点儿呢？

协调性

• 除了聚焦，协调性也是非常重要的方法。如果只是专注的做好一件事情，总是能看到在这个点上做得更加优秀的企业或者个人，但当行为是互相协调的时候，就能够形成更强的竞争优势。这对于个人来说也是一样的，比如在准备内容的时候，这是由一系列的信息输入、加工、输出和宣传的手段串联起来的，它具有越高的协调性，也就越能够形成优势。
• 不要把无关的东西纳入进来，在公司的经营的时候，其实主要考虑的的东西很少，使命愿景以外，就是公司经营的成本收益。但是很多人会把完全不相关的一些因素也考虑进来，比如免费的班车和零食，这是对于硅谷公司的部份想象

比如只是对愿景的拥护，是无法成就一个公司的，福特公司和苹果公司之所以能够成功，是因为它们在很多方面都具有出色的竞争力，而这种言论将其成功归因于公司上下各层一致拥护的愿景，则是对历史的彻底扭曲。对于个人而言也是一样，成就在于设定目标，拆解成可执行的任务并踏实执行，对于一些灵性的感悟或者其他什么莫名其妙的东西无关 作者说：我不知道冥想和其他心灵历练能否让人们的心灵变得完美，但有一点我确实知道，即人类的头脑里不会迸发出一些足以改变现实世界的光线，而且仅仅一心想着要成功也不会自动成功。

可执行（调查分析和指导方针）

• 在企业当中，坏的战略提出了大量的目标，而没有谈到多少实际的政策和行动。对于个人来说，需要的是相对单一的目标，更多的是拆解得很好的阶段性成果。
• 战略的核心无非是：调查分析、指导方针、连贯性行动。其中调查分析是为了回答一个问题：目前正在发生什么？了解这个问题的作用有很多，比如通过分析了形势之后，就容易借鉴历史上处理相似形势的经验。这对于个人来说也是一样，了解自己正处于什么状态，是最难回答的问题。
• 任务需要可执行，但是不要急匆匆的行动，在多数情况下，人们之所以急匆匆的行动，就是因为他们希望避免很多痛苦的抉择和行动，希望所有立项中的优先任务都可以实现
• 了解正在发生什么的作用，也是为了识别出最重要的，最需要解决的问题，设定最值得做的目标。企业战略主要是判断哪个目标最重要，并把资源和行动集中到这个目标上。对于个人来说，我们的资源更少，实践更少，集中式的价值更加凸显了。我们只有少量的时间和金钱，往长远来说，我们的实践仅可以投入到有限的方向上才能发挥出杠杆的价值。
• 阈值效应，有些事情，必须要投入一定的资源到一定的阈值，才能发挥作用，在这之前投入的都是0，所以在存在阈值效应的场合，需要尤其慎重
• 拆解目标，所有领导者都有一个重要的职责，就是穿欧化问题的复杂性和模糊性，并在简化之后提供给自己的组织，而这个经过简化的问题是可解决的。这也意味着个人需要非常了解这个问题的方方面面，才能制定切实的解决方案。通常来说，用具体替代抽象时，问题就会变简单，即便这过程中已经造成了信息的损耗，也是必要的。
• 连贯行动，需要打造持久的战略优势，需要采用的行动也是相互衔接、环环相扣的。这在商业竞争当中，是为了提高竞争对手的模仿门槛，这对于个人价值的塑造也同样适用。

增长与护城河（专有知识）

• 不应该以增长作为战略，战略主要是为了集中资源，做成一件事情，创造利他的价值。

健康的增长不需要处心积虑的策划，他是企业市场需求增加的结果，是企业能力拓展、深化的结果。是企业产品和技能出类拔萃的结果，是企业成功革新、智慧、高效和创新的结果。

• 如何长久的形成竞争优势呢，作者主要用到的词是：隔绝机制。一般包括：声誉、商业关系和社会观察、网络效应，规模经济效应，源于实践的知识和技能。这是一段非常严谨的描述，这些也是个人和组织最需要珍视的，需要积累的东西。举个例子，了解一些信息，掌握一些技能，其实并不具备隔绝效应，源于实践的知识和技能才是，现在很多人包括产品都能提供讲书概括，总结的能力，这类的信息服务也是比较难形成门槛的。这需要产品的提供者提供更多的附加价值，就像仅仅售卖一级、二级农产品是很难形成附加值一样。
• 形成专有知识，只有专有知识是来之不易的，在企业组织当中，只有选定一个领域不断进行探索，才能创造大量的专有知识，这个过程就是“科学实证”过程。这种专有知识因为一来实践，所以一定是获取速度慢的，也是极其特殊且来之不易的。
• 不断调整，实验与归纳，因为获得了专有知识，结合实际的经验，一个人的认知一定会与可出版的书籍或者其他人讲的结论不一样，它是充满未知的，但不一样才正常，这个时候需要更真实的信任数据和客户的定性反馈，并不断调整，不要总是怀疑自己。
• 持续的改进，可以是设定一个虚拟的外部专家组，以他们的视角来评判自己的决定，也可以是把决策实践记录下来，事后再看当时是怎么想的。 总结
• 企业战略对个人的启示，需要充分了解自己，并极其专注一个目标，再让行动是一步步可执行的，在过程中形成专有知识，不断调整和改进。
• 持续的减少复杂性，上面其实讨论了从集中性、协调性、可执行性，包括增长和护城河的理解，这对于个人来说，会过于复杂而严肃。但总的来说只有一条，就是减少复杂性，让自己极其专注，至少在对自己要做成的一件事情上，极其专注，清除那些思想中的废物和杂草，并持续性的对其进行维护。

参考

• 理查德·鲁美尔特. 好战略，坏战略
• 波特. 企业战略
• 德鲁克. 创新与企业家精神
• 泰勒. 产业组织理论